Cuando enfrentamos o padecemos un problema, podemos estar tentados a confundir CAUSAS CON EFECTOS. Por lo general, los problemas se manifiestan a través de sus EFECTOS, ya que justamente lo que nosotros experimentamos son los EFECTOS de los mismos, que nos generan insatisfacción, recepción de quejas, pérdida de dinero o de clientes, bajos rendimientos de nuestros empleados, etc.
El inconveniente es que muchas veces, al intentar resolver algunos de tales problemas, confundimos las verdaderas CAUSAS que originan dichos problemas, con sus EFECTOS. Y, como decía el slogan del anti-inflamatorio: “Si la inflamación (CAUSA) no se va, el dolor (EFECTO) vuelve”. Dicho de manera más explícita, equivale a afirmar que si no atacamos las CAUSAS que producen los EFECTOS, es decir, sus causas raíces, los mismos probablemente volverán a manifestarse.
Una herramienta muy simple y efectiva
Un ingeniero japonés, Kaoru Ishikawa, nos ha legado una práctica herramienta para poder resolver los efectos –identificando y atacando sus causas-, denominada “Diagrama de Ishikawa” o familiarmente “Espina de Pescado”.
Su aporte, rebosante de un simple y maravilloso sentido común, permite entrenar el “pensamiento” para orientarse a causas y no a efectos. Resulta útil para profundizar en el análisis de las causas, sin quedarse sólo con las más obvias y simples, ayuda a concentrarse en el contenido del problema y no en su “historia”, ni en los intereses personales de los integrantes del equipo de trabajo, y además genera una riquísima fuente de consenso colectivo del equipo para resolver un problema.
Para su aplicación, se requieren unos pocos pasos, a saber:
1. Seleccionar un efecto que estemos padeciendo, y colocarlo en el extremo derecho, como “cabeza” del pescado, y luego trazar una línea a modo de “espinazo principal o columna vertebral” que finalice en la cabeza. Es importante aclarar que, para que la herramienta sea realmente aprovechable, el efecto (o problema) debe estar adecuadamente definido, de modo concreto y específico, sin ambigüedades.
2. Identificar las “categorías” principales dentro de las cuales se podrían agrupar las causas que producen tal efecto. Estas “espinas principales” se dibujan como líneas que apuntan a la “columna vertebral”, formando un ángulo de unos 70º. A modo de recomendación práctica, suele resultar útil como disparador asociar las “espinas principales” a las denominadas “6 M” para empresas de manufactura (Materiales, Métodos, Maquinarias, Mano de Obra, Madre Naturaleza, Medidas) o “4 P” para empresas de servicios (Políticas, Procedimientos, Planta –entendido como equipos y espacio físico-, Personal). Por supuesto, no siempre será necesario generar todas y cada una de estas espinas principales, y se pueden utilizar algunas diferentes. En cualquier caso, se recomienda aplicar sentido común y determinar para cada caso cuántas y cuáles colocar.
3. Colocar, para cada una de las “espinas principales”, determinadas líneas inclinadas (“espinas”) que serán las causas más profundas que ayuden a explicar distintos matices de las causas principales. Por supuesto, cuando una causa sea todavía un tanto amplia o compleja podrá ser descompuesta en “sub-causas”, las cuales se ubicarán en nuevas espinas (“espinas menores”), las que confluirán en las espinas correspondientes a las espinas principales.
Conviene, en este punto, hacer dos observaciones de índole práctica:
a) Para ir obteniendo las causas (de todos los niveles) suele ser muy útil efectuar una “lluvia de ideas”, indagando repetitivamente sobre los por qué de la ocurrencia de cada una (la famosa técnica de los “5 Why”). Y para potenciar el efecto de esta lluvia de ideas, se recomienda dejar fluir la lluvia, sin intentar mapear cada aporte en el gráfico, ya que podría entorpecer su desarrollo. Más bien se sugiere primero ir armando una lista con todos los aportes, y luego ir mapeando cada uno en el gráfico.
b) Si una causa o sub-causa obedeciera legítimamente a más de una categoría, colocarla en ambas y no devanarse los sesos inútilmente en querer forzar una única categoría (ya que esto fastidia al equipo y puede generar que la herramienta pierda su efectividad).
4. Finalmente, el Diagrama es un medio, no un fin. Por ende, una vez que el Diagrama esté finalizado, habrá que discutirlo, analizarlo y modificarlo de ser necesario. Estas discusiones deben estar orientadas a identificar cuáles de todas las causas son más probables, cuáles están bajo nuestro control, cuáles son más urgentes, etc., de modo de efectuar algún tipo de priorización de las mismas y tomar las acciones que sean juzgadas oportunas para su solución.
Fuente: Grandes Pymes
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