Por Jorge A. Macazaga
El cambio más prometedor para las compañías en problemas es estructurarlas por funciones, y no por los departamentos tradicionales. A medida que más se comprenden los fracasos de la reingeniería, surgen con más fuerza las palabras de Michael Hammer en su último libro, "Beyond Reengineering" (Más allá de la reingeniería): "Cuando definí el término reingeniería como una revisión dramática de los procesos, creí que las palabras más importantes eran: revisión dramática. Estaba equivocado, la palabra más importante era: procesos".
Sucede que el 99% de los proyectos de reingeniería ha sido pobremente hecho, debido a que las personas festejaban anticipadamente con champagne al terminar la "revisión dramática", o la recreación de la forma de hacer las cosas.
Porque esta nueva forma de hacer las cosas, o los procesos (como por ejemplo el que va desde la toma del pedido, la facturación y el despacho hasta la cobranza), generaba supuestamente beneficios en toda la organización. En el ejemplo anterior, el proceso cruzaba los departamentos comerciales, administrativos y logísticos de la compañía.
Y a pesar de que en la mayoría de las empresas se había hecho un excelente análisis del valor, y se había adosado luego un software informático integrado, eliminando tareas e informes que no agregaban valor, los beneficios no se veían en el "bottom line" en la magnitud esperada.
¿Por qué pasaba esto ? Porque la organización seguía en sus mismos feudos, como en el pasado. El proceso "reingenierizado" cruzaba los distintos departamentos, como un auto nuevo, pero dentro de un camino con obstáculos.
Por ejemplo, si se sacaba una foto al mismo proceso anterior, en un instante determinado, las personas de ingreso de pedidos estaban saturadas de trabajo, pero otras personas del proceso, como las de facturación o cobranzas no lo estaban. No porque no quisieran, sino porque en ese momento no tenían trabajo.
Y cuando se liberaba trabajo de ingreso de pedidos éste no era absorbido instantáneamente por el siguiente departamento del proceso, por ejemplo el de facturación o el de crédito.
La razón por la cual esto pasa en las empresas, independientemente de su tamaño y a pesar de la existencia de un costoso soft integrado de última generación, es que en la cadena de información siguen existiendo seres humanos (afortunadamente).
Paso a paso
En el proceso mencionado, a medida que el flujo de información llegaba por ejemplo al departamento de facturación, las personas que estaban en ese momento en el sector veían que se acumulaban pedidos para facturar en la pantalla. Es decir, los bytes o la información también forma "colas", aun con el mejor software integrado, esperando que alguien los atienda.
Esto, a su vez, alarga el lead time de entrega a un cliente determinado. En cada paso o eslabón del proceso, esta posibilidad se presenta una y otra vez. Y cada tanto se produce alguna sorpresa, cuando en alguna información que espera ser procesada por una persona se descubre un error de un paso anterior.
Y bajo el aspecto humano, lo peor es que cada persona, en cada departamento, sigue viendo sólo parte de la película. Nadie ve todo el nuevo proceso reingenierizado, sólo el gerente general, y muy desde arriba.
¿Cómo rescatar la pasión del emprendedor en una persona que está en despacho, o en facturación? La solución, y según Hammer, el cambio más prometedor que una compañía puede realizar, es "basar a la organización en los procesos".
Esto significa reorganizar la empresa en función de sus procesos, y no de sus departamentos. Significa que ahora, cada equipo o célula de personas maneja todo o gran parte de un proceso, desapareciendo los tabiques organizacionales.
Con esto automáticamente se aumenta la productividad, ya que no existen más personas saturadas y otras sin trabajo en el proceso. Se agiliza el flujo de información, porque los bytes del sistema integrado no se acumulan, esperando que una persona los atienda. Y se da el mejor de los "empowerment" al equipo o célula, donde todos los integrantes ven su proceso.
La célula es un equipo de fútbol, donde todas las personas actúan dinámicamente para anotar un gol. Los clientes: felices. Han logrado en una empresa grande la personalización que sólo tienen las empresas chicas.
Hammer dice que basar a la organización en los procesos va a ser la forma más rotunda de competir en el futuro.
¿Es aplicable a todo tipo de compañías u organismos? Sí, porque el 100% de las empresas privadas y públicas tienen procesos que las cruzan, y departamentos verticales que interfieren con ellos.
En la Argentina, algunas pocas empresas del sector bancario y de telecomunicaciones ya están "celularizadas".
El autor es ingeniero industrial y escribió el libro Post-reingeniería.
06-2005
Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar consultingarrobacleveroutput.com.ar
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Process
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